Samarbejde og kommunikation på mellemniveau kan inddeles i fire grundtyper

Når man i sit team har fået undervisning i klar og tydelig kommunikation og har arbejdet på i daglig praksis at få de værdier i spil, som er betydningsfulde for en god arbejdsdag, udvides fokus til flere punkter, så samarbejdet og kommunikationen kan blive endnu bedre.

På undervisnings- og kursusdage vedr. samarbejde på mellemniveau, inviteres den enkelte medarbejder og leder til at forholde sig til sig selv. Fordi det ikke er nok at have et ønske om, at et team skal fungere anderledes og bedre. Ønsker man virkeligt at gøre indflydelse, må den enkelte blive meget bevidst om egne signaler og værdier, adfærd og mønstre.

Derfor bliver indholdet på sådanne kursusdage om samarbejde på mellemniveau, en spændende og givende refleksions- og selvgenkendelsesproces.

• Den enkelte inviteres til at finde ud af, hvorfor denne er særlig/speciel for teamet. Hvad det er, som man som faglig person kan spille ind med, som er givende og konstruktivt for teamet.
• Den enkelte inviteres til at se på, hvad det er for situationer, der kan få gamle vaner/mønstre til at tage over, så man evt. har en for passiv, aggressiv, reaktiv eller intetsigende adfærd. Og hvad man selv kan gøre, for at sikre sig, at vaner og gamle mønstre ikke får lov at tage spillerum fremover. For at kunne forstå sig selv, må man også forstå, hvordan andre opfatter os.

Og udover at få og lære at give feedback, bliver temaet også at gøre klart, hvad det er for grunddynamikker, der er i spil, når vi som personer på en arbejdsplads, reagerer på forskellige måder.

Både det at forstå sine egne grunddynamikker og andres grunddynamikker er mere end afgørende. For det gør, at vi ikke tillægger adfærden så stor betydning, men har en forståelse for hensigten eller dynamikken bag adfærden.
.

Der er fire grunddynamikker, der er i spil, både når vi er på arbejde og når vi er private.

Den ene grunddynamik i samarbejde er – At gøre tingene færdige.

Der er mange mennesker, der på mere eller mindre hensigtsmæssig måde ønsker at få gjort tingene færdige. Og som har dette som en dynamik i sig. Når sådanne mennesker bemærker, at der sløses eller nøles, eller tingene går i stå, vokser frustrationen. For de føler sig først tilpas og sikre, når tingene er gjort færdige. Det kan komme til udtryk både i dialog, opgaver, planer mv.
Når man står i en situation med en person, der har denne grunddynamik, og personen måske med voldsomhed og kritik peget
r på, hvor langsomt, det går, ja så vil man ved at kunne anerkende personens grunddynamik, i langt de fleste tilfælde få en mere konstruktiv arbejdsgang ud af det.

En anden grunddynamik i samarbejde er – At gøre tingene rigtigt.

Umiddelbart minder disse førstnævnte grunddynamikker om hinanden, men der er en væsentlig forskel. Hvor de mennesker, der ønsker at få tingene gjort færdige, tit er fokuserede på tid og indsats, effektivitet og proaktiv handling, er de mennesker, der har grunddynamikken at få tingene gjort rigtigt, interesserede i detaljen. Det betyder, at denne sidstnævnte grunddynamik mange gange sagtner et tempo, netop for at det allerbedste resultat sikres.
Mange gange vil personen, der ønsker at få gjort tingene rigtigt, føle sig presset på en arbejdsplads, hvor tempoet er skruet op. Netop fordi det i praksis kan være svært at nå at gøre tingene rigtigt, når der ligger et krav om tempo og effektivitet. Således vil de personer, der har hver deres grunddynamik ofte misforstå hinanden.
Den første vil mene, at den anden er alt for langsom og omstændelig, og den anden vil opleve, at den første er en slavepisker, overfladisk og tempofikseret.
Det er afgørende, at man i sådanne sammenhænge forstår hinandens grunddynamikker og udfra forudsætningerne kan finde en arbejdsgang, der er fremmende for begge parter.
For at kunne forstå andres grunddynamikker, må man forstå og kende sin egen, og erkende, hvilken adfærd og kommunikation, man spiller ud i samarbejde og samvær, netop på grund af den grunddynamik, man har..

En tredje grunddynamik, og bemærk igen, at grunddynamik er det, der driver os, i vores arbejde og vores private liv, – At komme godt ud af det med andre mennesker.

På en arbejdsplads bliver det tydeligt, hvem der er de “sociale” typer, eller rettere: det bliver tydeligt, hvem der har en adfærd, der fortæller om, at man allerhelst bare vil have det godt med de andre og derigennem undgå konflikter og ufred. Mennesker, der på deres arbejdsplads, søger at opnå fred og god stemning, som det vigtigste, sætter meget tit sig selv på et overarbejde. Fordi de nogle gange må gradbøje deres egne meninger for ikke at blive uvenner med andre, fordi de kan være meget utydelige i deres udmeldinger og helst ikke vil tage stilling, og fordi det slider på dem, hvis stemningen ved personalemødet er negativ.
Men denne grunddynamik er ligeså vigtig som enhver anden. Og må anerkendes på fuld højde med de øvrige. Kan man anerkende, at en kollega eller en medarbejder eller en chef har denne grunddynamik vil man forstå mange af de handlinger, der er foretaget – eller ikke foretaget – igennem tiden. Og det er derfor, at man som menneske må søge at forstå grunddynamikkerne i sig selv, for at kunne forstå dem hos andre. For det giver sig selv, at vi i samarbejde og kommunikation er forskellige, og heldigvis for det, men har vi ikke indsigten til at forstå og begribe forskelligheden, vil den i alt for mange tilfælde være kilden til frustration, brok, sladder, alliancedannelse, mindsket effektivitet, flere sygedage mv..

Den fjerde grunddynamik i samarbejde handler om – Opmærksomhed og anerkendelse.

De mennesker, der har denne grunddynamik, som deres primære dynamik på en arbejdsplads, gør tingene på en måde, så de sikrer sig at få opmærksomhed og anerkendelse. Udebliver opmærksomheden og anerkendelsen, sættes der ekstra turbo på for at få opmærksomheden, og vi kender det fra børn, der nogle gange har en adfærd, hvor man som voksen smilende tænker “ja, negativ opmærksomhed er bedre end ingen opmærksomhed”.
Det er på ingen måde hverken barnlige eller svage mennesker, der har brug for opmærksomhed og anerkendelse. Det er blot grunddynamikken, og respekt for den. Ligesom der bør være respekt for hver af de øvrige grunddynamikker.
Tænk på grunddynamikkerne som, at det er det, der driver os, og at vi på en arbejdsplads for at kunne højne og opretholde et samarbejde og en kommunikation, må kunne forstå, hvorfor adfærd og kommunikation mon er så forskellig fra vores egen.
Og dette viser ovenstående model tydeligt.

Altså handler mellemniveauet om samarbejde og kommunikation i, at den enkelte inviteres til større selvforståelse, fordi det højner forståelsen for andre.
Og samarbejde og kommunikation på mellemniveau handler så om, hvordan man med sin holdning, adfærd og kommunikation kan skabe situationer, hvor man netop arbejder sammen, på trods af divergerende grunddynamikker.
Bliver du mere interesseret i disse teorier, kan du bl.a. læse mere i:

“Besværlige mennesker“, der kan bestilles på Jobindex eller Libris.
Vi glæder os til at lære dig og dit team om grunddynamikker, så samarbejde og kommunikation, personligt selvkendskab og konstruktiv adfærd bliver dele også af jeres arbejdsdage.

Med venlig hilsen

Christel Sonne Rasmussen

Tilfredse medarbejdere.

Jeg tror ikke så meget på den højt besungne lykke, men i stedet på, at det er vigtigt og fremmende at være tilfreds.
I sit liv, på arbejdet som privat.

Når alt kommer til alt mener jeg, at den enkelte har primært ansvar for selv at skabe og opretholde sin egen grad af tilfredshed, og når det så er sagt, er det lige så sand en indsigt at gøre sig klart, at man naturligvis påvirkes af de omstændigheder, der er til stede på en arbejdsplads.

Ledere ved, at der skal noget til, for at have tilfredse medarbejdere. Ledere ved, at tilfredse medarbejdere ikke kommer af ingenting, og i Uni Coaching har vi erfaring med, at netop det at udvikle en stresspolitik, at afholde kursusdage om stress og stresshåndtering samt tage stress alvorligt, har en absolut positiv indvirkning på tilfredshedsgraden hos medarbejderne.

Mange har i tidens løb, og vil fortsat gøre det, udsendt tilfredsheds- undersøgelser til medarbejderne, så de frit kunne afkrydse og give udtryk for, hvad de er eller ikke er tilfredse med. Den feedback, der kommer via en tilfredshedsundersøgelse, er dog lige så vigtig som undersøgelsen i sig selv. Og den måde, man som leder eller ledelse håndterer feedbacken på, har en indvirkning på, om tilfredshedsniveau højnes.
For som jeg ser det, er værdien af en tilfredshedsundersøgelse kun noget værd, hvis ledelsen konkret sætter initiativer, som er synlige og målbare i gang. Netop fordi jeg mener, at en sådan undersøgelse skal have fokus på at højne oplevelsen af trivsel. Det skal ikke kun være en evaluering eller et øjebliksbillede, men et arbejdsredskab.

Det gode ved en tilfredshedsundersøgelse er, at det bliver tydeligt, hvor der skal lægges en indsats.

• Er det i kommunikations- og informationsflowet, at der skal strammes op
• Dt i forhold til stressbelastningen, der skal gribes ind
• Er det dialogen imellem ledelse og medarbejdere, der skal tages fat
• Er det i de fysiske rammer, at tale skal omsættes til handling
• Er respekt, retfærdighed, tryghed og tillid tydelige værdier
• Svarer forventninger og krav til de ressourcer, der er til stede

Eller er det helt andre faktorer, man skal sætte optik på for at højne niveauet, så tilfredse medarbejdere bliver en effekt, der både er mærkbar og synlig.

Har I som virksomhed brug for at få rusket lidt op og kigget på den aktuelle situation, og vil I bruge coaching som værktøj, tager vi gerne en snak med hensyn til, bl.a. hvordan de tilfredse medarbejdere samt ethvert øvrigt aspekt bliver både mere realiserbart og enkelt.

Ring eller mail og hør nærmere om, hvad jeg kan tilbyde netop Jer.

Venlig hilsen
Christel Sonne Rasmussen

Konflikter – konflikthåndtering og konfliktløsning på arbejdspladsen.

Jeg møder mange ledere i mit coachingarbejde, der tumler med konflikter. Konflikter, der udspiller sig på arbejdspladsen, til daglig.

• Jeg hører ledere, der i deres vagtplanlægning bruger tid og kræfter på at tage højde for, at nogle medarbejdere ikke kan arbejde sammen, og at dette derfor må undgås.
• Jeg hører ledere, der taler om, at det er svært at give ros og ris, og at det tit mange gange er lettere at lade være.
• Jeg hører ledere, der taler om, at der er dårlig team spirit, og at det efterhånden snart er svært at finde ud af, hvad der er det rigtigste og det mindst forkerte at gøre.
• Jeg hører ledere, der har på fornemmelsen, at personalet taler om vedkommende, og at det kan være svært at gå ind i frokoststuen/rygerummet eller lignende.
• Jeg hører ledere, der taler om, at det da ikke kan være rigtigt, at man skal behandle folk med fløjlshandsker, og at det er belastende i længden at skulle tale så pænt til folk, når de bare sygemelder sig, og kommer med dårlige undskyldninger ved forsinkelse.
• Jeg hører mange gode folk, som er ledere, der på den ene eller anden måde befinder sig i forskellige konflikter. Og synes, at det er svært at håndtere disse.

I den næste tid vil du på Uni Coaching og her på webbloggen kunne læse om konflikthåndtering. Temaet “at være konfliktsky” og “hvordan man tager hånd om konflikter” vil være i centrum.

Hvorfor?
Fordi det mange gange er væsentligt at kende til de psykologiske mekanismer, som er i spil, når man defineres som leder. Mange har brug for en leder, og der sendes adskillige projektioner af sted. Nærmest som i en familie, hvor forældrene skal være synlige og venlige for at børnene har tillid og respekt for disse. Lidt enkelt beskrevet gælder det også på en virksomhed, i et team. Er lederen konfliktsky, eller for heftig i sine “skideballer”, vil det blive noteret. Og den Team Spirit, man som leder så kan forvente, vil handle om manglende motivation, dårlig modstandsdygtighed, flere sygedage, samt brok og sladder på arbejdspladsen.

Lederen er kulturbærer, og derfor er det væsentligt hyppigt at være tro mod egne signaler og stemninger, samt at forstå den feedback, der kommer, passivt som aktivt fra medarbejdere. For det ene skal ikke udelukke det andet. Men netop: Sidder du som leder og opfatter dig selv som værende konfliktsky, og oplever du, at det er svært at give ris og ros, så kan du være sikker på ,at dette tema har en effekt i din personalegruppe.

Coaching vil i en sådan situation være optimalt. Tænk over det. Tør du lade være med at gøre noget ved det?

Hilsen
Christel Sonne Rasmussen

Kernen i teambuilding er at møde teamet, hvor det er

Derfor tager den teambuilding jeg levere altid udgangspunkt i den aktuelle situation og de enkeltes opfattelse af denne.
Der er et redskab i coaching, der efterhånden har sneget sig ind, både i journalistiske interviews og dialog mennesker imellem. Nemlig spørgsmålet:

På en skala fra 1 til 10, hvor tilfreds/glad/effektiv/ærlig/imødekommende mv. – på dit job?
Afhængigt af, hvad der spørges ind til, får man et svar, der enkelt anviser, hvor den enkelte befinder sig.
Det er vigtigt at forstå, at det ikke kun handler om at komme så hurtigt som muligt til trin 10.

Det, der giver allermest mening, ud fra denne model, er at gøre sig klart, hvordan situationen er på det respektive trin, og hvordan man definerer det næste trin. Lad os antage, at en leder oplever, at teamet generelt befinder sig på et 5- tal. Han/hun vælger dette tal, fordi der er en del sygemeldinger og en del brok på personalemøderne, men også et godt fokus på at få tingene fra hånden.

Det er forståeligt, at lederen gerne vil videre. Og spørgsmålet til lederen vil naturligvis være:

Hvad ønsker du, at I som team kan på trin 6, som I ikke helt kan endnu.
Og:
Hvad kan du selv gøre anderledes, for netop at undgå en stagnation på trin 5, og for at holde fokus på beriget adfærd, samvær og trivsel på trin 6?

Spørgsmålene er relevante og givende. Og svarene ligeså.

Da jeg har stor erfaring med, at det er spørgsmålene, der afklarer, hvor fokus skal lægges, underviser jeg gerne ledere i bl.a. spørgeteknikker, kommunikation og målsætning, bl.a. til brug ved MUS-samtaler, personalemøde og de daglige snakke med medarbejdere.
Kontakt os for mere information med hensyn til de emner, der er relevante for Jer.

Med venlig hilsen
Christel Sonne Rasmussen

Teambuilding og gruppedynamik

I et team – en personalegruppe er der et helt specielt liv.
Ligesom den enkelte påvirker gruppen med sin indstilling, kommunikation og arbejdsindsats, påvirker kulturen på arbejdspladsen, ledelse og den øvrige gruppe den enkelte. Det er ikke ny viden, men nødvendig og nyttig viden.

Alle grupper gennemlever fire faser. Som på engelsk kaldes:

NORMING – STORMING – FORMING- PERFORMING

Denne model er, lidt frit, oversat til dansk, og man kunne kalde det:

DANNE -, BANDE-, SANDE og LANDE-fasen.
Hvad betyder dette?

Norming

En NORMING- eller DANNE-fase handler om de normer og regler, der udtalt og uudtalt findes på en arbejdsplads. Det vil være tydeligt for en nyansat, at vedkommende skal finde ud af, hvordan de udtalte som uudtalte regler fungerer på netop denne arbejdsplads.
Når man befinder sig i NORMING-fase vil den være tydelig, hvis man gør sig klart, hvilke retningslinjer og “ritualer, som kan kategoriseres under “sådan har vi altid gjort/det plejer vi at gøre”.

Hver gang, der kommer en ny, og/eller hver gang, der tilføres en stor opgave, eller man evt. fra ledelsesside igangsætter et nyt initiativ, udfordres NORMING-fasen. På den måde at forstå, at personalegruppen bevæger sig ind i en STORMING-fase. En STORMING- eller “bande-fase” handler om, at de fleste grupper giver udtryk for deres tanker og følelser ved det nye initiativ. Det kan naturligvis være meget forskelligt, om man bander eller brokker sig over dette initiativ, og at man evt. direkte kritiserer andre/ledelsen/arbejdsmarkedet i en sådan situation. Det er der mange, der gør.

Storming.

En stormingfase kan naturligvis også være hurtigt overstået; man kan sige sin mening og komme videre uden store diskussioner, og sker dette, vil man så, bevidst som ubevidst, som gruppe orientere sig imod den nye form, som evt. en ny medarbejder eller en ny ordre eller en ny politik har gennemført.
En forming-fase, eller det, der på dansk kaldes “sande”-fasen er den fase, man befinder sig i, når stormen har lagt sig, kritikken er blevet hørt, sladderkulturen er overvundet – eller en stressende opgave er afleveret/en stressende periode er i aftagende. Så “hviler” gruppen i en ny form. Som en mere beriget enhed. Som en enhed, der har lært noget nyttigt og vigtigt, og formentligt som en enhed, der i lignende situationer fremover vil kunne være en smule mere modstandsdygtig over for lignende udfordringer som “storming”- eller “bandefasen” bød på.

Forming

En forming-fase opstår og opretholdes blandt andet i situationer, hvor der har været en coach eller konsulent på besøg, eller når man selv i en gruppe har fået renset luften og eventuelt håndteret en vanskelig problemstilling konstruktivt. Så “sander” man, hvad man har lært af bandefasen og eventuelt hvad man fremover vil dels undgå og dels opnå for at bevare en arbejdsplads med både et fysisk og psykisk godt arbejdsmiljø.
Og i de konstruktive teams fortsætter gruppedynamikken så man ind i mellem bemærker, at man “performer” eller på dansk: lander på et højere eller mere løftet niveau.

Jeg kontaktes sædvanligvis.

Når et team eller en ledelse bemærker, at der er stagnation og utilfredshed, som man kunne se som, at man er låst fast i “storming”-fasen. For man kan låses fast her. Når vi kontaktes af folk, der spørger, om vi kan lave kurser om ” team spirit ” eller “arbejdsglæde”, ved vi, at der er en stormingfase i gang, som naturligvis udløser behovet for en større samhørighed, arbejdsglæde, initiativ, energi mv.
Og vi ved, at det så handler om at begribe, hvad der holder teamet låst i storming-fasen, og at vores opgave bliver at guide gruppen til at begribe, hvordan de kan håndtere denne fase og med eget ejerskab kan orientere sig imod at forme en ny og beriget attitude med hensyn til at kunne tackle modstand, uden at vælge bebrejdelsen, sladderen, utilfredsheden og initiativløsheden..

Al forandring starter med B
Al forandring starter med Bevidsthed. Vi bliver nødt til at blive bevidste om egne reaktioner og påvirkningen af ydre som indre faktorer, for at kunne gøre noget ved en situation.
Vi bliver nødt til at vide, hvad vi kan gøre, når vi har forstået at det ikke hverken løfter eller gavner at fortsætte med “storming”-reaktionerne.

Kurser fra sonnerasmussen.dk til personalegrupper og teams, der ønsker en beriget og bedre arbejdsdag og kultur indeholder således teori og praktiske og konkrete anvisninger på, hvordan man forstår den nuværende situation, og hvordan man fremover kan håndtere sådanne på en langt mere tilfredsstillende måde, for den enkelte og for teamet.

Når man sidder midt i en storm, er det vanligt, at man forsøger at skærme sig mod stormen, og mener, at det først kan lade sig gøre at komme videre, når stormen er gået over. Jeg kan lære jer at agere, også når det stormer, i stedet for at tøve og afvente bedre tider.

Hvorfor er det så vigtigt?
Arbejdsglæde, tilfredshed, motivation, retfærdighed, anerkendelse og initiativ er vigtigt for alle. På et arbejde, som privat.
Og når disse tilstande ikke kan genereres af den enkelte eller et team, betyder det som regel, at der vil være flere sygemeldinger, stressrelaterede reaktioner, fysisk som socialt, intelligensflugt og generelt et lavere tryghedsniveau. Det påvirker produktiviteten, kreativiteten og handlekraften og bliver som regel meget dyrt i længden, ikke kun på det personlige, men også på det økonomiske plan.

Jeg er klar til at rykke ud og med et specialdesignet forløb til jeres virksomhed. Med små som større grupper.

Kontakt mig for nærmere information.
Venlig hilsen
Christel Sonne Rasmussen